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项目管理不能包而不管
发布时间：2013-4-27  浏览次数：1252
无论是分成式项目，还是承包式项目；无论是直营项目部，还是加盟项目部，我们都不能包而不管。“包而不管，必留后患”，总部对项目的管理必须是全方位、全过程、全环节，否则，就有项目失控的风险存在。这是我近半年忙于项目救火而产生的切肤之痛。
为什么要这样讲？因为航道项目管理看起来简单，其实是一个复杂的系统工程，战线长、矛盾多、管理难，它要求项目经理有较强的协调与管理能力，然而我们很多项目经理往往管理经验不足、综合能力不强，就连一些看起来精明能干的项目经理，往往在复杂的项目管理面前也都被弄得晕头转向，精疲力竭，而对那些虽有项目经理证书，却从没有做过项目管理的人员，所遇到的困难对他们的打击更是灾难性的，有的失眠，有的失踪，有的甚至失去再当项目经理的信心。
虽然每个项目部都有自己的特点与亮点，但普遍而言，我们项目经理还存在以下几个共性问题：
1)大局观不强，对项目的宏观组织与整体把控经验不足，主次不分，容易因小失大；
2)经营、管理、技术能力有待提高，处理矛盾的能力不强，易激化矛盾。
3)心态不好，容易情绪化。
所以，总部对项目管理必须要高度重视，从投标看现场之初，就要开始项目管理。看现场时，项目经理就必须深入实际，对地理环境、土方出路、材料价格（趋势）、前期矛盾等情况要有充分解；在投标时，还要吃透标书图纸，核对工程量，设计施工方案，认真测算成本报价。如果在工程投标之初，就以随便态度对待，必将为中标后的施工埋下很大的隐患。
一旦中标后，总部必须尽快组织项目部、相关职能部门进行项目管理交底，对项目经理进行教育培训。及时与项目部签订目标责任状，让项目部充分明确目标责任状的内容、各职能部门的管理须知，指导项目经理开展工作，让项目管理从一开始就处于受控状态。在这里，有个很重要的管理思想，就是总部对项目要实现“对口管理”。
何谓“对口管理”？我是这样认为：总经理管项目经理、总工管项目总工、各职能部门管项目部对应的职责人员（当然，这种管理包括帮助、服务与人才的培训等），总部的职能要在项目部得到延伸、拓展。我主张将总部职能部门变成管理或技术中心，如财务中心、技术中心、质安中心、施工员中心、审计中心等，目的就是为项目部培养人才，帮助项目部管理。
除了实行“对口管理”外，还必须牢牢抓住项目管理的关键因素，在这些方面绝对不能听之任之，放任自流。
1)构建和谐的项目管理核心层。项目管理核心层必须要团结，即要做到人员搭配合理，优势互补，又要关注他们之间的合作方式，防患发生内部纠纷。
2)关注项目的管理模式。分包方式、自建方式、项目施工一体化方式都必须要清楚，对转包或变相转包的方式必须坚决制止。
3)对施工班组的选择必须要慎重，尽量选择讲诚信、有经验、有实力的班组，对地方或别人介绍的班组要特别慎重，要顶得住压力，必要的时候可以采用内部招标方式择优选择。
4)重视总体或专项施工方案设计，并根据施工方案确定合理的价格。方案决定价格，在这点上我们往往容易忽视。很多项目经理，只关心班组报价，却不关注相应的施工方案；或者定了价格，却不能给班组进行方案交底。一旦班组因没有采用正确方案而造成亏损时，管理的麻烦就开始层出不穷，以至项目管理失控。
5)严格把好质量关与计量关。质量与信誉有关，计量与效益有关，“两关”对企业来说都是生命悠关。首先，我们要尽快建立质检、安检、试验、测量各部门的联检机制，保证产品合格后方可计量的流程；其次，加强合同外工程计量的管理；最后，要重视必要的变更，争取结算利润。
6)必须要重视项目预算，过程中还必须经常性“中间盘算”。很多项目经理很少去测算成本，经常性关注利润空间大小，因此在很多决策时优柔寡断，该松不松、该紧不紧，常常因小失大，延误战机。
7)加强财务管理，进行中间审计。特别是对承包制项目，也必须要进行财务管理。总部要派驻财务人员对其成本状况及资金使用情况进行监控，派驻工程计量人员对其工程计量情况进行监督，只有做好过程控制，才能从根本上防止工程失控的风险。
8)加强总部模式输出，文化理念植入，打造“连锁项目部”。总部虽然模式尚不成熟、文化理念也不固化，但总体还是走在各项目部之前。总部不仅要进一步加强自身管理体系的健全，而且还要帮助项目部建立“组织架构体系、管理制度体系、文化理念体系、人才成长体系”这四大核心体系。标准化、规范化是行业发展趋势，项目管理模式化也是我们企业发展的趋势。
9)重视与业主、监理的关系，始终记住以业主的需求为导向，做好服务工作。只有站在业主的立场去考虑问题，才能得到你想要的东西。
总之，加强总部对项目部的“管、帮、促”，引领项目管理走向规范将是我们今后的工作重点。
 以下附：是我对项目管理的一点认识，共同分享。
一、关于矛盾处理：
项目矛盾无处不在，与地方前期矛盾、与施工班组矛盾，项目部内部矛盾等等；矛盾不能回避，必须要主动接触，及时解决，否则，矛盾处理不及时、不妥当，最终受损的还是自己。
二、如何管好班组
签好合同，提交履约保证金，要有按合同、按制度办事的勇气；强势管理，做到“三统一”：统一思想，统一标准，统一行为；定期沟通交流，及时帮助班组解决困难，搞好服务；通过履约考核、劳动竞赛等形式，奖优罚劣，优选班组。
三、如何管好项目部
加强“人治、法治、文治”三统一。人治，就是要有核心人才，通过人才去指导员工开展工作，不断提高员工的能力与水平；法治，就是要建章立制，一切按制度办、流程走；文治，就是要注重项目部文化建设，凝心聚力，增加人员的归属感，用文化来约束人、留住人。
                                                       【经理室：杨广霖】
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