| 强化管理创实效 加快拓展开新篇 |
| 发布时间：2013-2-4 浏览次数：707 |
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| 各位员工，大家下午好！ 值此万物更迭，新春来临之际，我们欢聚一堂，在品尝喜悦的同时，静下心来总结过去，展望未来。在过去的一年里，公司所有员工上下齐心，围绕着2012年年度目标和重点工作付出了很多努力，正是由于你们的努力与奋斗，成就了常州航务公司的今天。此时此刻历史停顿了她缓慢而坚定的脚步，回眸常州航务的发展历程和风风雨雨，我们有过挫折、有过困惑。但是，我们用顽强拼搏的精神闯过了一个又一个难关，很多时候，我们的员工在实际工作中所面临的困难和艰苦，超乎我们的想象。借此机会，我要对你们说：“谢谢你们，你们辛苦了！同时，向大家拜个早年，祝大家身体健康、阖家欢乐！” 第一部分、回顾2012年的得与失 一、不易的“取得” 2012年是常州航务第三个三年计划的最后一年。在国际金融危机不断持续，国内经济形势严峻的这一年，我们坚决贯彻既定方针，朝着第三届股东会决议的目标努力，同时还成立了百川绿化、广通测绘、广恒机械和广泽交通四个子公司，并在安徽成功投资了“宣城市常顺混凝土有限公司”等三个项目，基本完成了股东会的三年目标。三年一个循环，三年一个周期，2012渐行渐远，在这承上启下的时候，我们一起回顾与总结这一年走过的路程。根据公司的三年规划，2012年是规范管理的最后一年。强烈的紧迫感，让我们对公司经营集团化和内部管理规范化给予更多的关注，并取得了一定的成效，主要包括以下内容： 1、经营投标方面 三年来，公司共计承接业务5.63亿，完成4.54亿。今年公司承接工程6740万元，完成产值2.03亿。 2、工程项目管理方面 公司全年在建的七个项目标段无一起重大安全和质量责任事故；如皋八标和海安3标项目部在今年交通部的迎检过程中，受到了广泛的好评，为企业赢得了荣誉和口碑。特别是如皋8标、锡溧漕河2期项目部全年四个季度连续考核为优，开创了我公司项目部全年得优的先河；同时如皋8标还获得“平安工地”称号；经过所有项目部的共同努力，公司重新被评定为江苏省招标投标信用等级“AA”级企业，增强了公司的美誉度和竞争力。已建设完工的锡溧漕河常州段航道整治一期工程，今年获得了江苏省内建筑工程质量最高荣誉——“扬子杯”优质工程奖。 3、企业基础建设方面 2012年公司在各类具体事务的处理中，逐步认识到“基础不牢、地动山摇”这句话的意义，发现企业问题根源都是我们的基础上出现了问题，基础没有扎实，甚至都是空白，因此经过调查了解分析，将重点又回归到企业发展的一些基础问题上来，对企业的一些基础问题进行了“再回炉建设”取得一些重要突破，主要包括以下方面： l将企业战略、目标及重点工作分解，修改了部门的职责及部门目标、重点工作，落实部门发展战略地图，使部门工作更清晰、更具体、方向更明确、重点更突出。 l针对职责及企业目标、重点工作，重新梳理了部门的组织机构及岗位配置。完善了公司各岗位的职位说明书，梳理了岗位职责、上岗条件，明确了人员分工及人员任职资格。 l修改完善了企业的制度、流程、标准体系，基本实现了企业各项工作，做到按制度办、按流程走，按标准做的要求，并结合日常工作，逐步做到了固化。 l重新梳理了各岗位的主要工作，并对日常工作进行固化，整理了部门的作业指导书，使部门各项工作能有条不紊的进行，并将各项工作经验书面化，便于传承和指导新人。 l逐步明确了各部门的文化精神，从而进一步提炼出企业价值观，加强了企业文化的建设和落地。 4、企业人力资源管理及行政管理方面 人才决定竞争力，围绕着2012年企业人力资源管理的总体思路：“以人才为本，优胜劣汰，实现人员的新陈代谢，提升人才队伍的整体素质与档次，打造航务精英团队为目标”。大力气的对企业的人力资源管理整个体系进行了有计划的梳理和完善，逐步建立健全了企业人力资源管理体系上的空白，逐步构建了企业招聘管理体系、绩效考核体系、培训体系、人才快速成长体系等。企业在行政管理方面提出了“三个服从”即：针对服从企业总体目标的要求、针对服从企业规章制度、服从上级指令指示，以此作为企业行政管理的重要目标。加强了企业宏观管控，增强了企业行政权力，让广大员工树立“大局为重、平台为重”的意识，防止出现各自为政、一盘散沙的局面。 企业通过一些列的措施动作，并在实践过程中的进一步完善、成熟，为企业的长久发展插上了远行的翅膀。 5、企业集团化发展方面 继公司在2011年成立了百川绿化之后，在2012年又先后成立了广通测绘、广恒科技、广泽交通三个子公司，这标志着公司向集团化又迈进了坚实的一步。虽然几个子公司才成立不到一年时间，但已初现峥嵘。 1）“常州市广通测绘有限公司”成立于2012年6月28日，公司先后承接了杨林塘昆山段航道整治工程，盐河航道整治工程，连申线海安南段航道整治工程，苏南运河吴江段三级航道整治工程等项目，截止2012年12月31日，累计承接业务约720万，完成产值102万。值得一提的是今年九月份广通测绘承接了贵州余凯高速、重庆渝万高铁沉降观测等项目测量任务，不仅是该公司成立以来接到的最大一笔业务，而且通过这次和央企的合作，开拓了视野，得到了学习和锻炼的机会。另外，测绘公司在年末申请通过了测绘丙级资质，开辟了更广阔的市场，为今后的发展奠定了坚实的基础。 2）去年年初航务公司针对内河水上移动混凝土搅拌船这一国内空白，立足水运、水利行业，以研发、制造、推广、销售水上移动混凝土搅拌站以及与水运、水利行业施工相关的机械设备为主营，成立了“江苏广恒机械科技有限公司”并与连申线海安3标签订了水上混凝土供应协议，8月上旬开始进场施工，至年底，完成混凝土供应4700立方，产值170万元，赢得了各方面的好评。 3）“常州市广泽交通工程试验检测有限公司”脱胎于公司中心试验室。在公司的支持和集团化经营的号召下，勇于尝试，走出一条独立经营之路。广泽交通旗下可谓兵强马壮，在锡溧漕河航道整治二期工程建设指挥部、常州市航道管理处、京杭运河湖西航道整治一期工程建设指挥部等单位组织的专业技能比赛中均荣获团体一等奖。为该公司在以后的发展增强了竞争力。 6、企业对外投资方面 公司在安徽投资的“宣城市常顺混凝土有限公司”于去年年初开始生产运营，在常州航务公司的大力支持和以副总经理薛留章为首的全体常顺公司员工的努力下，实现了开门红，截至2012年12月31日，常顺公司在人员配备不齐，资金紧张的情况下，完成总产量44000立方，总产值近1490万元并且实现盈利，不得不说这是一个奇迹。如今常顺公司已经逐步走上正轨，预计今年将会有15万立方的业务量，将比2012有大幅度提升，这不仅是常顺公司的胜利，也是常州航务对外投资的一次成功经验。 二、不安的“失去” 在过去的一年里，我们虽然取得了一些成绩，但面对即将过去的内河航道建设高峰，要居安思危、主动作为，培养优秀管理人才和施工队伍，形成自己独有的竞争优势；面对趋严的外部监管环境，需要不断加强规范化、标准化建设；面对莫测的市场竞争环境，要培养稳健的经营团队，降低市场风险。只有认清形势，正视困难，积极探索，有效突破才能保障公司的生存和发展。然而，就公司的发展现状来看，我们还存在方方面面的问题： 1、工程项目管理 当前，公司在项目管理上问题较多，情况严重，目前公司所承接项目利润薄，风险较大；业主要求高；前期矛盾大，工作推进困难：政府工作不力，老百姓重利，黑恶势力多；班组难以管控；项目部人员年轻，经验不足，能力不足等一系列问题。但这些问题带给我们的反思很多，让我们意识到我们企业整体项目管理体系出了问题，包括以下几个部分： （1）企业项目管理重视不够，投入不足 作为工程施工企业，我们在企业项目管理上重视不够，投入不足，对行业发展趋势认识不足，还停留在老思想、老观念中，用老经验对应新问题。企业工程管理体系缺乏，到目前为止，都不能形成有效的工程管理组织机构，缺乏核心领导层，执行到位的中间层，熟练的基础，日常工程管理不能形成长效管理机制，工作不到位，被动的检查，解决突发问题。 （2）项目部自身不强，问题多多 除了企业招投标存在的问题之外，与项目部负责人也有较大关系，项目逐利性太强，想赚钱又不会赚钱，思想观念出问题，做项目是为了赚钱，但是赚钱是要有前提，有方法，有体系的，项目前期，缺少整体调查了解，考虑不周全，甚至没有考虑，缺乏项目整体测算、预算，各类整体施工方案、预案性差，闭着眼睛做工程，项目在实际建设中，对外，前期矛盾处理不当、班组疏于管控或者管控不力，对内，施工经验不足、人才缺乏、内部管理体系不健全，项目算小钱，不算大钱，整体大局观不强，团结不够，内耗严重，部分项目管理层停留在班组思维方式上，重外业轻内业，重施工轻管理，内部员工无培训、无学习、无沟通，施工精力投入大，内部管理体系建设差，对公司提出的任务、通知、要求领会不够，执行不严，配合不当，应付了事，因此项目部在自身管理体系建设上和个人能力水平上，亟待提高。 （3）公司总部对各项目部的监、帮、促不到位 公司各职能部门对项目部的监、帮、促不到位，不能帮助项目部建立对应的内部管理体系、提供作业指导、帮助培训人才、输送人才，对项目部监督机制匮乏、单一，仅靠每季度的巡查考核，远远不够，总部职能部门不能经常深入一线，进入基层摸查情况，替项目部解决实际困难，只是饶痒痒，不去根治，不受项目部欢迎，对项目部的管理不注重方式方法，缺乏沟通，不深入一线，闭门造车，辛辛苦苦搞出的东西，脱离实际或者不能执行，流于形式。因此加强各职能部门对项目部的监、帮、促亦成为项目管理部到位的重要问题。 2、经营投标 （1）整体中标率低，全年共投了17次标，中标累计金额约6740万元，仅完成年度目标的19.25%。 （2）经营外部信息不畅通，不能及时把握经营招投标趋势及政府各项要求。 （3）公司招投标体系有待完善，对工程项目风险预判不足，缺乏必需的实际调查了解走访，项目测算与预算缺失，导致项目中标实际施工时困难重重，项目整体盈亏控制难度大。 （4）中标项目利润不高，项目目标责任状不能落实，企业利润得不到保障。 （5）项目部资金欠款较多，资金回笼难。 （6）迫于证书问题，对招投标团队及配置上不尽合理，项目重要岗位人才紧张，甚至缺乏。 3、企业基础管理 企业内部管理还较为粗放，基础工作不扎实，不牢靠；企业目标、重点工作缺乏分解，落实到人，形成责任制，部门职责不清，履行不全面，重点工作无突破，各部门组织结构体系不完善，不明确，企业制度、标准、流程执行不全面，岗位条件不清，岗位职责不明，分工不顺，工作经验、方法不能总结编制，形成岗位作业指导书，企业行政管理服从性差、执行力差、学习性差，人力资源管理体系亟待完善执行，人员进门无门槛、上岗无培训、岗位无考核，职位晋升渠道不畅，加档方法不明确，激励机制不完善，造成员工事业心不强，进取心缺失，人才培训难、慢、散的现象出现，各部门协调交流不够，各自为政，大局意识不强，很多管理层不知“管理”，只“管”不“理”，甚至不“管”不“理”的现象时有发生。 4、企业集团化经营 企业今年发展较快，新增了很多的分支机构，但目前分支机构整体发展规范不强，发展战略不明，平时无监管、无考核，随意性太强， 发展风险较大。目前主要问题如下： （1）集团化管理模式的选择 对于不同的公司，不同下属企业究竟采取那种控制模式，很难做出正确的选择。一方面不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，在集权与分权上难以把握，另一方面对于下属企业控制的“度”还比较难以把握。 （2）集团化管理中的平衡 在集团化管理中，下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡。一方面对于下属企业资源分配难以平衡，集团希望下属单位达到什么目的时，许多下属企业往往从本企业利益的出发，或者从领导个人晋升通道出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权利也不可能无限制的下放，因此不可能满足所有下属企业的多项要求，这样在集团资源分配上与控制力度的把握上就难以在不同企业之间平衡；另一方面对于下属单位的考核上也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大时，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可往往成为集团化管理中主要难题。统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，这样导致对下属企业考核难以把握。 （3）集团化战略的贯彻执行 集团存在的价值就是有一个统一的战略目标，但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距；另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业的敏感，对于外部环境发生较大变化时，如果集团不能够及时做出快速调整，集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。 （4）集团化人才体系的搭建 集团化管理中，人才往往分布在不同企业与各个职能部门当中，下属企业对于人才培养重要性与领导个人风格及重视程度有很大的关系，这些具有较大的艺术性成分，集团很难进行科学的控制，导致集团要求的人才培养体系与下属企业的关注程度不一致，实际最终结果存在较大的偏差。类似我国政府中央政府关注环保问题，但当地政府更多关注本身经济发展问题，环保问题只有在经济发展到一定条件上才会受到当地政府领导的重视。因此集团化人才培养体系如何与下属企业的人才计划吻合是集团管理中的一个重要难题。 （5）集团组织结构与下属企业的职能衔接 集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构，还有以项目管理等服务的组织结构。而下属单位的内部组织结构也存在不同的形式，集团各个职能部门如何与下属企业相关机构对应，把集团相关意图与决策要求有效传达并贯彻落实，对于不同的部门领导风格可能存在比较大的差异，导致集团部门领导与下属企业领导之间的博弈将影响两层职能之间的衔接，也影响集团化的资源优势互补，最终影响集团的整体利益。 显然集团化管理的难点是每一个集团化企业面临的问题，解决这些问题需要从各个方面进行努力，无论是集团的战略分解，还是集团组织结构，下属企业领导人共同的价值观培养都需要逐步完善等等各方面需要。 第二部分、信心百倍、同心协力、展望明年 世间万物皆有其规律，高峰过后必有低谷。江苏虽然是航道大省，但是经过连续二十几年的航道建设，已近尾声。航务公司未来之路何去何从？一个企业要想生存和发展，在很多时候将面临选择。 1、完善经营体系、进行资质提升、加大业务拓展 针对公司目前的招投标体系不完善，招标少、利润薄、招标和实际施工脱离等情况，进一步完善公司招投标体系，力争做到多中标、有利润、符实际的要求。企业将争取申报水利二级资质、港航一级资质，除了主抓航道工程外，将不断拓展业务范围，力争涉足水利、港口、船闸、市政、公路桥梁等，争取在其中一些市场上有一席之地，争取进军全国市场。 2、夯实基础，加强内部管理和工程管理 针对今年实际工作，发现我们很多工作做不好的原因是我们的基础没有打好。针对企业目前较为薄弱的三个基础环节，将落实“组织体系、制度体系、目标体系”三个体系的基础建设，回归原点，夯实基础。 进一步规范企业管理行为，在进一步强化、规范总部职能管理的同时，特别强化对项目部的标准化管理，不分内外项目部，一视同仁，“实现内外同竞争”的目标，让各项目部都能上台阶、上档次，建立并提升项目部文化，从而树立企业形象，创企业品牌。同时，还要加强基本施工班组的建设，不断引进、培养、选择班组，构建优秀班组库，加强对员工的培养和激励。 3、关注员工，构建三考体系 一方面我们将不断培训员工，加强思想教育，端正工作态度，改善工作作风，并不断提高员工的业务与管理水平，让员工更加优秀，另一方面构建企业“素质测评、绩效考核、业务考试”三大机制，实现优胜劣汰，让一部分优秀员工先富起来，淘汰企业不合格的员工，构建企业“好人好报”的良好环境。 4、规模化、集团化经营 按照公司远景规划，2013年公司将进入集团经营之年。企业的集团化、规模化势在必行。集团化、规模化的经营模式不但可以资源共享体现集团效应，拥有更多的融资渠道，节省经营费用，而且能优势互补，提升运作和管理效率，子公司之间经营渠道、管理经验取长补短、相互借鉴，更可以提高综合竞争能力，确保行业领先地位。只有坚持规模化、集团化经营才能把公司做强、做大、做远。下一步将目前已有的四个子公司、一个分公司，进行整体的再设计，花大力气帮助这些分支机构，定好战略、建好体系，培训人才，稳扎稳打，步步为营的发展，规避潜在的风险，逐步让这些分支机构走向独立化运作，并能实现长效的发展。 5、稳健的对外投资 在今后的几年里，公司将会继续谨慎的寻找投资项目，实施稳健的资本运作，让公司的发展更加多元化，以应对激烈的市场竞争。 6、企业文化建设 注重企业文化价值观建设，从各部门开始提炼部门文化，经融合，逐步形成企业文化价值观，继续采用排名排序，奖优罚劣，不搞平均主义，力求建立真正的公平体系，以奖优罚劣为导向，引导员工的思想与行为向良性发展，改善员工工作作风与精神面貌，从而树立优秀的企业文化。 各位员工，2012年已经过去，经验与教训都将成为我们宝贵的财富。在新的一年里，希望我们广大员工能不断提升自已的品德修养，改善自已的工作态度，不断开发自已的潜能，争取能在新的一年里取的更大的成绩。 第三部分、结束语 2013年悄然而至，在新的一年里我们有一个梦想，希望常州航务是一个受人尊敬企业，希望有一天所有员工都以自己是常航人而骄傲。为了这个梦想，我们需要勇气、胆略和智慧；我们需要自强不息、拼搏进取；我们需要学习，增加知识；我们需要创新，不断突破陈规；我们需要实干，把目标落实于行动；我们需要团结，同心同德，同舟共济。为了灿烂的明天，让我们共同努力，不怕困难，不畏坎坷，来完成这个常航人共同的梦想！ 最后，祝大家在新的一年里，心想事成、万事如意！
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